Menadžment, pogled iza kulisa III

Prepoznajte sebe

Verujem da je teško ne složiti se sa tvrdnjom da se upravo opisanim pristupom i ophođenjem u rukovođenju postižu najbolji rezultati. Šta je onda prepreka da se ovakav sistem i primenjuje uvek i svuda, ukoliko se već svi slažemo da je dobar?

Potrebe: Odgovor je na oko prost – razlog su ljudi. U osnovi stvari stoji empirijski utvrđena psihološka činjenica da smo Hijerarhija potrebasvi mi, kao jedinke ljudske vrste, vođeni kroz život nagonima za ispunjenje svojih želja. Ukoliko ste upoznati sa Maslovljevom (Maslow) teorijom hijerarhije potreba, već Vam je jasno o čemu pričam. Ukratko, ilustracija Maslovljeve piramide prikazuje potrebe koje se javljaju u svakom čoveku i koje on stremi da ispuni kroz aktivnosti u svom životu. Polazimo od temelja i krećemo se naviše, ali tek potpunim zadovoljenjem prethodnog nivoa otvara se sledeći, viši. Maslov kaže da je čovek potpun i zaista ispunjava sav svoj potencijal tek onda kada se „popne na vrh“ ove piramide.

Ukoliko ste zaista iskreni prema sebi, bićete u stanju da analizirajući piramidu utvrdite gde se trenutno nalazite na njoj. Preporučujem Vam da s vremena na vreme probate ovu vežbu, preispitujući sebe. Rezultati Vas mogu iznenaditi. Sledeća „vežba“ se sastoji u tome da prihvatite, a zatim i da bazirate svoje ponašanje u poslovnoj sredini (i van posla, naravno) na činjenici da svaka osoba sa kojom dolazite u kontakt ima svoju ličnu piramidu, po kojoj se penje i pada. Uspeh u tom nimalo lakom poduhvatu velikim delom zavisi i od uspeha interakcija sa Vama kao rukovodiocem.

Ukoliko se sada vratimo na ideju da je svaka čovekova akcija (često nesvesno) motivisana ispunjenjem potreba, postaje jasno da se i sve interakcije između ljudi ostvaruju upravo sa tim ciljem: da pomognu ispunjenju trenutno aktuelnog hijerarhijskog nivoa potreba jedne ili druge strane. Ako se ima u vidu da su ove potrebe često suprotstavljene među članovima iste grupe, shvatamo zašto je toliko teško trajno implementirati dobru organizacionu praksu.

Karakter: Ostavimo za čas ovaj opšti i u svakoj prilici isti deo slagalice i okrenimo se nečemu vrlo ličnom: ljudskom karakteru. Karakter gradimo još na samom početku života, tako da on u velikoj meri zavisi od naše porodice, kao i prirodnih i društvenih uslova kojima smo izloženi tokom najranijeg odrastanja. Često ljudi pod pritiskom, u trenucima kada im se čini da su napadnuti ili da se od njih traži da se menjaju, izjavljuju nešto poput „takav sam, kakav sam!“ ili „ne uči starog psa novim trikovima“. Šta se može učiniti u ovakvim situacijama? Sa jedne strane, nemoguće je očekivati promenu samog karaktera zaposlenog. Sa druge, jasna je neophodnost uticanja na njegovo ponašanje, tojest podsticanje onih obrazaca koji pozitivno utiču na radni učinak. Budući da je veliki broj stručnih knjiga posvećen kompleksnom pitanju ljudskog karaktera i ličnosti, zadržaću se na sledećim konstatacijama:

Kompanije koje uspevaju u gore navedenom su one koje svoje postojanje zasnivaju na verovanju da fer, transparentni sistemi kontrole i jasan sistem nagrade i kazne omogućavaju da svaki zaposleni, ukoliko poseduje želju, može da iskaže, osnaži i razvija pozitivne aspekte svoje ličnosti. Drušvene prilike u našoj zemlji u proteklom periodu pogodovale su razvijanju tipova ličnosti koji su nekompatibilni sa idejama empatije, timskog rada, ličnog zalaganja i uspeha kroz trud. Shodno tome, poslovna organizacija se mora truditi da ohrabri pozitivne karakterne crte kroz nagrađivanje njihovog ispoljavanja, prosto zato što je to u njenom najboljem dugoročnom interesu.

Sukobi: Spojimo sada opštu teoriju potreba sa individualnim karakterom. Neosporno je da ćete u ulozi rukovodioca često dolaziti u situaciju da, barem na površini, Vaše potrebe i zahtevi ne budu kompatibilni sa onima koje izražavaju Vaši podređeni. Ovo se dešava zato što „sukobljene strane“ vide ispunjenje svojih potreba kroz akcije koje se suprotstavljaju jedna drugoj. Karakter ulazi u igru kao faktor koji odlučuje način na koji će se ovakva nekompatibilnost razrešiti. Najbolji savet za takvu situaciju je da razmišljate na sledeći način: Ne možete (niti treba to da pokušavate) da promenite drugog čoveka, ali svakako možete da mu date prostora da uvidi prednosti ponašanja na određeni način. Povremeni sukobi su neizbežni, ali dobar rukovodilac će znati da svoju energiju usresredi ka uticanju na ponašanje, a ne da je gubi na beskorisnu borbu sa samim karakterom zaposlenog.

Upoznati sebe u ovom kontekstu znači biti svestan poruka koje šaljete svojim podređenima i aktivno obikovanje poslatih poruka tako da izazovu pozitivne reakcije u njima. Primer: iako ste opravdano ljuti jer Vaš tim kasni sa projektom (što ugrožava Vašu potrebu za poštovanjem od strane nadređenih), ukoliko nastupite agresivno prema krivcima, šanse da ostvarite dugoročan uspeh su minimalne (jer ovime ugrožavate čak tri nivoa njihovih potreba – poštovanje, pripadanje i sigurnost). Mnogo je bolje „izbrojati do deset“ i racionalno pristupiti rešavanju problema na pozitivan način: „u četiri oka“ porazgovarajte sa onima za koje mislite da su odgovorni, trudeći se da proniknete u pravi razlog zastoja. Vežbajte empatiju i imajte u vidu da je preko potrebno odvojiti ponašanje koje je dovelo do problema od same ličnosti zaposlenog. Ne zaboravite da su i oni svesni da je rok probijen – tako da su već pod stresom. Možda je razlog to što ih „guše“ drugi poslovi, ili nisu vešti u korišćenju određenog kompjuterskog programa? Možda su u pitanju problemi lične prirode ili neadekvatne radne navike? U svakom slučaju, ovakvim stavom Vi dokazujete da ste brižan i pažljiv rukovodilac, a ne srednjevekovni despot. Vaši podređeni će to znati da cene, pa makar i ne uspeli da u prvom trenutku u potpunosti rešite problem. Velike su šanse da ćete im takvim proaktivnim pristupom, odnosno prikazivanjem dobre strane svog karaktera obnoviti samopouzdanje i uliti novu snagu i volju. Podstaknućete prirodni čovekov nagon da uzvrati istom merom, ali ovaj put u pozitivnom smislu. Probijeni rok će nažalost ostati probijen jer vreme ne možete vratiti u nazad, ali možete biti sigurni da ste upravo izvršili kapitalnu investiciju u budućnost dobrih timskih odnosa, koja će se zasigurno pozitivno odraziti na dugoročni uspeh Vas i Vašeg tima.

Da bi ste bili dobar rukovodilac, morate prvo upoznati sebe: shvatiti svoje potrebe i razmišljati o Vašoj ličnoj motivaciji i ciljevima. Tek kada uspostavite kontrolu nad sobom, možete se nadati zaista uspešnom dugoročnom rešavanju problema sa kojima ćete se susretati na rukovodećoj poziciji.

Prethodna poglavlja: Pojam moći, Pravila kontrole

MA 2010. Sva prava zadržana.
Advertisements

Posted on februar 7, 2010, in Filozofiranje, Strategy and tagged , , . Bookmark the permalink. 1 komentar.

Ostavite odgovor

Popunite detalje ispod ili pritisnite na ikonicu da biste se prijavili:

WordPress.com logo

Komentarišet koristeći svoj WordPress.com nalog. Odjavite se / Promeni )

Slika na Tviteru

Komentarišet koristeći svoj Twitter nalog. Odjavite se / Promeni )

Fejsbukova fotografija

Komentarišet koristeći svoj Facebook nalog. Odjavite se / Promeni )

Google+ photo

Komentarišet koristeći svoj Google+ nalog. Odjavite se / Promeni )

Povezivanje sa %s