Menadžment, iza kulisa V

Veština rešavanja problema

Na samom početku treba reći da se pod „problemima“ ovde u stvari podrazumeva standardna problematika poslovanja, mada je poznavanje ovog procesa od velike koristi i pri rešavanju drugih kompleksnih situacija.

Tradicionalno, proces rešavanja problema se predstavlja u obliku grafikona toka, kao što možete da vidite iz ilustracije. U skladu sa idejama iz prethodnih odeljaka, ponavljam da uloga rukovodioca ne podrazumeva da Vi lično rešavate sve probleme i dajete odgovore na sva moguća pitanja. Uloga rukovodioca je uloga dirigenta (složićete se da dirigent retko zaista svira na koncertu – od njega se očekuje da „koncert ima u glavi“ i navodi grupu muzičara kroz celokupno delo svojim smislom za celinu, ritam i strukturu). Aktivirajte svoje zaposlene, motivišite ih tako da se iskreno i smisleno uključe u proces rešavanja problema, daju svoj maksimum i – pustite ih da rade. Naravno, postoje situacije u kojima će se od Vas očekivati da „presečete“, jer samo Vi imate autoritet da to uradite, ili jednostavno neće biti potrebe da u donošenje odluke uključujete ceo tim.

Važno je napomenuti da je u praksi, kada timski rešavate problem, nerealno očekivati da odjednom stignete do rešenja. Vraćaćete se na prethodne korake, kružiti, sužavati i širiti fokus. Neki procesi će se prirodno odvijati u isto vreme (na primer, pronalaženje i procena alternativa), dok neki ne mogu biti započeti pre drugih. Ipak, ukoliko ste svesni koraka koji se moraju napraviti, a pritom umete da ih u praksi prepoznate i pravilno se postavite kao rukovodilac, zagarantovano Vam je brže i efektnije rešavanje bilo kojeg zadatka.

Definisanje problema

Zvuči logično da prvi korak u rešavanju bilo kojeg problema bude njegovo definisanje, kako teorija i nalaže. Nažalost, praksa pokazuje da je upuštanje u rešavanje problema bez njegovog pravilnog i doslednog definisanja u stvari nije izuzetak, već norma.

Uključite svoje saradnike u proces definisanja. Ukoliko to ne učinite, dolazite u opasnost da pogrešno definišete problem ili, još gore, da stignete do rešenja koje ne zadovoljava sve interesne strane, čineći više štete nego koristi. Uzmimo za primer situaciju u kojoj se projekat ne izvršava brzinom koju očekujete jer neki članovi tima rade sporije, odnosno greše u radu. Ukoliko se oslonite samo na sopstveno rasuđivanje, možete zaključiti da problematični zaposleni ne poseduje dovoljno znanja ili, prosto rečeno, zabušava. Vaša odluka će stoga biti bazirana na nekom vidu ukora. Ako, u istom ovom scenariju, uključite ceo tim (odnosno deo tima koji je u pitanju) u definisanje problema, pristupajući taktično i otvoreno, možete doći do zapanjujuće drugačijih saznanja. Na primer, zaposleni je u stvari bolestan ali oseća grižu savesti i ne želi da ostavi tim na cedilu, te stoga ne daje svoj maksimum iako bi to želeo. Moguće je, na primer, da zaposleni pati od stresa vezanog za neosnovani strah od otkaza. U bilo kojem od ovih slučajeva, pravilna definicija problema sama po sebi olakšava izbor dobrih alternativnih rešenja.

Pronalaženje alternativa

Kada ste sigurni da je problem nedvosmisleno definisan, to jest da ste došli do njegovog korena, vreme je da okupite oko sebe one članove tima koji Vam mogu biti od koristi u osmišljavanju mogućih rešenja. Vi preuzimate ulogu moderatora struktuirane diskusije, čiji je prvi zadatak da stvori potrebnu kreativnu atmosferu u grupi. U stručnoj literaturi, situacija koju pokušavate da stvorite naziva se „brainstorming“. Cilj joj je da omogući slobodno iskazivanje ideja, ali i da izbegne donošenje preranog suda o njima. Drugim rečima, ništa nije besmisleno, glupo, niti neizvodljivo. Zadatak moderatora grupe je da olakša nesmetani tok ideja, predupredi pomenute reakcije i osigura da diskusija ostane relevantna za problem koji se obrađuje. Slikovito rečeno, treba da stvorite atmosferu u kojoj članove tima neće biti sramota da predlože ispitivanje buđi nakupljene na neopranom posuđu u kantini, kao mogući izvor vakcine. U svetlu rečenog, postaje jasno da je pronalaženje alternativa zahtevan proces, u smislu kreativnosti i tzv. „lateralnog“ razmišljanja. Stoga se trudite da adekvatno zainteresujete što šarenolikiju grupu saradnika, podstičući diskusiju. Pažljivo slušajte na koji način njihovi razgovori formiraju moguće alternative i osigurajte da neko beleži glavne zaključke. Neophodno je da se cela grupa suzdrži od odbacivanja ideja, iz bilo kojeg razloga, dok ih se ne nakupi dovoljno da pređete na sledeću fazu. Uz sve navedeno, važno je reći da se iskustvo u ovakvom načinu rešavanja problema stiče vremenom i praksom, što se odnosi i na tim i na moderatora.

Procena alternativa

Po završetku procesa „mozganja“, dolazimo do stadijuma u kojem je potrebno racionalno sagledati zaključke. Iako ovaj deo možete raditi sami, ne preporučujem Vam ovakakv pristup, ukoliko postoji drugačija opcija. Nastojte da i dalje držite uključenim u proces one članove tima za koje smatrate da su dobri u logičkom, racionalnom razmišljanju, koji imaju iskustva i dobro sagledavaju rizik. Ekspertsko znanje koje određeni članovi tima poseduju, odnosno njihovo kombinovano radno iskustvo, je veliki plus u pravljenju realističnih „šta bi bilo, kad bi bilo“ scenarija, što je upravo i cilj ove faze.

Procena alternativa započinje skraćivanjem spiska mogućih rešenja, dobijenog prethodnim korakom. Uz konsultovanje i opravdane razloge, izbacuju se predlozi koji očito ne mogu biti sprovedeni u praksu iz finansijskih, organizacionih ili drugih razloga. Sledeća faza se sastoji iz pravljenja što realnijih scenarija koji pretpostavljaju implementiranje preostalih alternativa. Uloga rukovodioca (ili člana tima kojeg rukovodilac odredi, vodeći se njegovim kvalitetima) je da bude „đavolji advokat“, tj. da traži mane i u svakom smislu kritički razmatra scenario koji je predložen. Naravno, drugi članovi tima su takođe pozvani da daju svoje zamerke i ispituju validnost pretpostavki. U ovoj fazi je vrlo bitno uvek imati na umu da osnov za neslaganje sa predlogom mora biti racionalna mana koju dati scenario ima. Rukovodilac mora osigurati da se svaki stav adekvatno obrazloži i, shodno tome, da alternative ne budu odbacivane zato što se nekome subjektivno ne sviđaju.

Procena alternativa obično uzima cikličnu formu, u smislu da se predlozi najčešće prelaze po nekoliko puta, uz eliminaciju najslabijih u svakom krugu. Krajnji cilj je da tim odabere alternativu sa najvećom šansom za uspeh. Naravno, ukoliko ni jedan od alternativnih scenarija nije dovoljno dobar da izdrži opsežan kritički pregled i razmatranje implikacija, potrebno je vratiti se na prethodni korak i započeti novu rundu pronalaženja alternativa.

Donošenje odluke

U prethodnim koracima je gotovo uvek bilo neophodno da Vaša uloga bude u vidu „dirigenta“ ili moderatora, koji stimuliše raspravu i kreativno-kritičko razmišljanje članova tima, u nastojanju da što bolje iskoristi njihove mogućnosti, suzdržavajući se od korišćenja autoriteta (jer nije podesan alat za kreativno rešavanje problema). Sada nastupa trenutak da iskoristite svoju izvršnu moć i autoritet, pretvarajući zaključke timskog delovanja u odluku rukovodioca. Psihološki, ovaj korak je čest kamen spoticanja novih rukovodilaca i prilika da izgube autoritet pred svojim podređenima, ukoliko se pogrešno postave. Dobar rukovodilac mora osetiti trenutak kada tim prestaje da bude odgovarajuća forma za dalji razvoj rešenja, odnosno trenutak kada je za njeno oživljavanje neophodno da iza ideje stane autoritet, preuzimajući odgovornost i stvarajući tako formalizovanu odluku. Oličenje autoriteta i legitimnosti morate biti Vi jer je odluka, u smislu odgovornosti, upravo Vaša. Tim ljudi koji je sa Vama prošao put od definisanja problema do izbora prave alternative možda očekuje zaslužene nagrade, ali svakako ne očekuje da se na njega svali odgovornost koju donosi formalno pretvaranje odluke u praksu. Neiskusan rukovodilac može pogrešiti, očekujući da je odgovornost za odluku na celom timu, a saopštavanjem ovakvog stava (makar i bez reči, prostim nesigurnim ponašanjem ili oklevanjem) ne ostavlja svojim podređenima mnogo izbora osim da misle da je nepodoban za odgovornu funkciju koju treba da vrši. Budite spremni da u pravom trenutku pokažete kvalitete zbog kojih ste postavljeni na rukovodeći položaj.

Sprovođenje odluke

Kada je odluka formalno donešena, rukovodilac je taj koji osigurava praćenje njene implementacije. Potrebno je da raspolažete adekvatnim podacima, koji će Vam pomoći da utvrdite da li odluka adekvatno rešava problem zbog kojeg je operacionalizovana. Podatke dobijate od članova tima koji su zaduženi da ih obrađuju i dostavljaju. Jednom kada je formalno donešena, odluka započinje operativni život, čiju uspeh zavisi od ogromnog broja faktora. Vaš zadatak u ovoj fazi je da osigurate da ne postoje komplikacije koje negativno utiču na njen uspeh. Ukoliko komplikacije postoje (odnosno javljaju se problemi izazvani novom odlukom), morate odlučiti koliko koraka u nazad se morate vratiti u procesu donošenja odluke, da biste osigurali adekvatnu ispravku. Proces revizije je vrlo čest i, iako ponekad frustrirajući u svojoj kompleksnosti, čini okosnicu modernog poslovanja. Preporučujem da se uvek savetujete sa svojim timom i drugim kolegama, kako biste imali što jasniju sliku funkcionisanja Vaše nove odluke u praksi.

Prethodna poglavlja: Pojam moćiPravila kontrole, Prepoznajte sebe, Upoznajte svoj tim

MA 2010. Sva prava zadržana.
Advertisements

Posted on februar 23, 2010, in Filozofiranje, Strategy and tagged , , . Bookmark the permalink. Ostavite komentar.

Ostavite odgovor

Popunite detalje ispod ili pritisnite na ikonicu da biste se prijavili:

WordPress.com logo

Komentarišet koristeći svoj WordPress.com nalog. Odjavite se / Promeni )

Slika na Tviteru

Komentarišet koristeći svoj Twitter nalog. Odjavite se / Promeni )

Fejsbukova fotografija

Komentarišet koristeći svoj Facebook nalog. Odjavite se / Promeni )

Google+ photo

Komentarišet koristeći svoj Google+ nalog. Odjavite se / Promeni )

Povezivanje sa %s